ESG estratégico, com propósito e valor

A sustentabilidade corporativa vive um momento de inflexão. A era em que iniciativas ESG podiam ser justificadas apenas por ganhos reputacionais está dando lugar a uma exigência mais rigorosa: demonstrar valor econômico tangível. Quando projetos não conectam impacto a resultados de negócio, perdem financiamento, influência e espaço estratégico.

O cenário global dos últimos dois anos deixou essa lição clara. Fundos sustentáveis registraram saídas massivas de capital. Grandes empresas reverteram compromissos climáticos públicos. Departamentos inteiros de ESG foram dissolvidos. E, paradoxalmente, parte da responsabilidade por esse recuo recai sobre a própria forma como o ESG foi construído dentro das corporações: como uma camada de propósito sobre uma estrutura de negócio que não foi reformada.

Dados recentes são inequívocos: somente no primeiro trimestre de 2025, fundos de investimento sustentável registraram saídas líquidas de aproximadamente US$ 8,6 bilhões. Nos Estados Unidos, o governo Trump retirou o país do Acordo de Paris e contestou políticas corporativas de diversidade. Na Europa, o aumento dos gastos com defesa reduziu a alocação de capital em projetos de sustentabilidade.

Durante anos, iniciativas ambientais, sociais e de governança prosperaram em ambientes onde a pressão reputacional bastava como justificativa. Relatórios de sustentabilidade cresceram em páginas, selos se multiplicaram, e os discursos corporativos ganharam vocabulário verde. Mas as perguntas mais básicas raramente recebiam respostas satisfatórias: essa iniciativa reduz custos? Gera receita? Protege a empresa de riscos concretos? Fortalece a posição competitiva?

Não é que as empresas tenham se tornado menos responsáveis. É que a sustentabilidade, em muitos casos, nunca chegou a ser estratégica de verdade. O ESG decorativo –  aquele que existe para ser comunicado, não para transformar – é o primeiro a ser cortado. Mas isso não significa o fim do ESG – significa o início de sua maturidade estratégica.

Mas essa mudança não deve ser vista como uma ameaça – e sim como uma oportunidade de maturidade. O desafio atual não é abandonar o propósito, mas integrá-lo de forma inteligente à estratégia corporativa. Assim, uma mudança conceitual importante está emergindo entre organizações que conseguem manter suas agendas ESG mesmo sob pressão: tratar a sustentabilidade como um portfólio de investimentos – com priorização, métricas claras e responsabilidade – e não como uma coleção de iniciativas paralelas ao negócio.

Essa distinção importa. Um portfólio pressupõe priorização, análise de retorno, tolerância ao risco e diversificação intencional. Pressupõe que algumas iniciativas são de curto prazo e baixo risco – melhorias operacionais que reduzem custos ou garantem conformidade regulatória – enquanto outras são apostas de médio prazo em novos mercados, e outras ainda são inovações de alto risco com potencial de reconfigurar setores inteiros.

Quando a sustentabilidade é gerida como portfólio, ela deixa de ser vulnerável ao humor do mercado ou à rotatividade de lideranças. Cada projeto precisa responder a uma lógica de negócio: por que existimos? O que estamos protegendo ou construindo? Qual o retorno esperado – financeiro, reputacional, estratégico?

É o reconhecimento de que iniciativas que geram impacto e criam valor genuíno têm muito mais chance de perdurar e escalar do que aquelas que apenas comunicam boas intenções.

O artigo “ESG estratégico para alinhar impacto e valor econômico”, do professor e diretor do Núcleo de Sustentabilidade da Fundação Dom Cabral, Heiko H. Spitzeck, publicado na Stanford Social Innovation Review Brasil, propõe uma ferramenta prática para conectar impacto e valor: a Matriz do ESG Estratégico, que conecta iniciativas de sustentabilidade a quatro dimensões fundamentais de criação de valor:

1. Melhorias incrementais em ESG (Redução de custos e riscos)
São projetos que reduzem custos operacionais, atendem exigências regulatórias ou minimizam riscos reputacionais. Não transformam o negócio, mas o protegem. Uma empresa que redesenha sua cadeia logística para reutilizar embalagens, usando tecnologia para rastrear o ciclo de vida dos materiais, exemplifica esse perfil. O impacto ambiental é real, ainda que modesto. O benefício para o negócio é concreto e mensurável. Esses projetos são os mais fáceis de justificar internamente – e os mais comuns.

2. Renovação sustentável (Crescimento e novas receitas)
Aqui, o ESG deixa de ser linha de custo e passa a ser alavanca de crescimento. A empresa identifica uma demanda de mercado emergente – energias renováveis, mobilidade limpa, alimentação saudável – e desenvolve produtos ou serviços que atendem a essa demanda com competências que já possui. Uma instituição financeira que cria uma linha de crédito específica para instalação de painéis solares não está improvisando: está aplicando sua expertise central a um mercado em expansão, com acesso a financiamento internacional e respaldo regulatório. Sustentabilidade e crescimento não competem – se alimentam mutuamente.

3. Vetores de reputação (Valor intangível e legitimidade)
Algumas iniciativas existem principalmente para construir legitimidade e propósito organizacional. Uma empresa que desenvolve um produto cuja receita integral é reinvestida em acesso a bens essenciais para populações vulneráveis não está necessariamente gerando lucro direto – mas está construindo credibilidade, atraindo talentos que se identificam com esse propósito e fortalecendo sua posição social. Esses projetos são válidos, mas dependem de convicção genuína da liderança para sobreviver no longo prazo. Sem essa convicção, tornam-se os primeiros candidatos ao corte.

4. Revolucionários (Transformação de mercados)
São iniciativas que partem de um problema social ou ambiental estrutural e, ao resolvê-lo, criam um mercado inteiramente novo. A empresa não apenas cresce: ela muda as regras do jogo. Serviços financeiros digitais que incluem populações sem acesso bancário em países emergentes são o exemplo mais citado desse modelo. Começaram como experimentos periféricos, sem alinhamento à estratégia central. Quando a adoção acelerou, tornaram-se ativos estratégicos – e passaram a definir o que a empresa é, não apenas o que ela faz.

Entretanto, nenhuma matriz funciona sem pessoas. Por isso, o elo entre estratégia e sustentabilidade são os intraempreendedores de impacto: profissionais que enxergam desafios socioambientais como oportunidades de inovação lucrativa. Diferentemente de funções tradicionais de compliance ou relatórios, eles conectam propósito à operação, traduzindo intenções em produtos, serviços e modelos de negócio.

Organizações que desejam avançar no ESG estratégico precisam criar condições para que esses agentes floresçam: autonomia para testar, acesso a recursos, tolerância a riscos calculados e, sobretudo, clareza sobre como o impacto se relaciona com os objetivos de longo prazo da organização.

Um fator relevante nas organizações é a ausência de iniciativas nos espaços de crescimento e de transformação ao mapear seus portfólios ESG, com a grande maioria de suas iniciativas concentrada no espaços da conformidade e da gestão de riscos. Projetos de eficiência energética, relatórios de diversidade, programas de gestão de resíduos – todos legítimos, todos necessários, mas insuficientes como estratégia. É um sinal de que a sustentabilidade ainda não foi tratada como fonte de vantagem competitiva.

Corrigir esse desequilíbrio não requer abandonar os projetos existentes, mas ampliar o olhar. Questionar quais competências centrais da organização poderiam ser mobilizadas para resolver problemas que o mercado ainda não soube endereçar. Identificar demandas não atendidas onde o negócio tem algo a oferecer. Reservar espaço – mesmo que pequeno – para apostas de maior ambição e maior prazo.

Organizações que nunca investem em inovação de alto impacto correm o risco de perder não apenas oportunidades de negócio, mas a chance de influenciar transformações sistêmicas nos setores em que atuam.

Propósito e lucro é real não devem ser encarados como categorias opostas, mas como complementares e convergentes. O verdadeiro ESG estratégico não escolhe entre propósito e lucro. No longo prazo, um depende do outro e funcionam como antídoto eficaz contra o greenwashing. É o reconhecimento de que valores sem estrutura não duram – e que estrutura sem valores não basta.

Iniciativas que combinam impacto genuíno com criação de valor econômico são mais resilientes, mais escaláveis e mais difíceis de cancelar do que aquelas que existem apenas em um dos dois eixos. Uma organização com um produto lucrativo que também resolve um problema ambiental ou social tem muito mais poder de influência do que uma organização com uma bela política de sustentabilidade e resultados financeiros mediocres.

🔗 artigo “ESG estratégico para alinhar impacto e valor econômico”, de Heiko H. Spitzeck, publicado na edição 15 da SSIR Brasil.

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✍ Adriano Motta.

Inspirado e adaptado no artigo “ESG estratégico para alinhar impacto e valor econômico”, de Heiko H. Spitzeck, publicado na edição 15 da SSIR Brasil.

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